Augmentations 2027 : moins de hausses générales, davantage de décisions au cas par cas

L'époque des augmentations générales uniformes semble révolue. Selon une enquête menée par Figures en octobre 2026 auprès de 105 entreprises représentant 160.000 salariés, moins d'une entreprise sur deux prévoit désormais une hausse générale pour 2027, contre 57% en 2025. Cette transformation profonde des pratiques de rémunération témoigne d'une évolution majeure dans la gestion des ressources humaines : les entreprises privilégient désormais une approche ciblée, fondée sur la performance individuelle et les ajustements au marché.

Le budget moyen d'augmentation envisagé pour 2027 s'établit à 3,6% parmi les 53 entreprises les plus avancées dans leur planification, mais chute à 2,7% lorsqu'on pondère ce chiffre par le nombre de salariés. Cette différence révèle que les grands employeurs, davantage contraints budgétairement, anticipent des enveloppes plus modestes. Cette tendance s'inscrit dans une dynamique de modération continue depuis 2024, où les budgets atteignaient encore 4,8%, avant de descendre à 4% en 2025 puis 3,3% en 2026.

 

L'individualisation des augmentations salariales ne relève plus de l'exception mais devient la norme. Aujourd'hui, 84% des entreprises disposent d'une enveloppe spécifiquement dédiée à la reconnaissance de la performance individuelle, représentant en moyenne 2,1% de la masse salariale, contre seulement 1,5% pour les hausses générales. Ce basculement traduit une volonté de différenciation accrue entre les collaborateurs.

Comme l'explique Virgile Raingeard, CEO de Figures : « Les entreprises ciblent davantage leurs augmentations pour reconnaître la performance, rattraper les salaires inférieurs au marché et corriger les écarts entre les femmes et les hommes. La perspective d'une plus grande transparence salariale pourrait aussi les inciter à anticiper ces corrections ». Cette stratégie répond à plusieurs impératifs simultanés : optimiser les ressources limitées, fidéliser les talents clés et se conformer aux exigences croissantes de transparence.

Les données révèlent également une progression spectaculaire des budgets consacrés aux rattrapages salariaux : 52% des entreprises envisagent désormais une enveloppe d'ajustement par rapport au marché, contre seulement 34% en 2026. Cette hausse de 18 points en un an témoigne d'une prise de conscience accélérée des risques liés aux écarts de rémunération, notamment dans un contexte de tension sur le recrutement et de mobilité professionnelle accrue.

 

L'égalité entre les femmes et les hommes s'impose progressivement comme une priorité budgétaire. Désormais, 41% des entreprises prévoient une enveloppe spécifiquement consacrée à la réduction des écarts salariaux entre genres, contre 20% seulement l'année précédente. Ce doublement en douze mois s'explique en partie par l'entrée en vigueur progressive de la directive européenne sur la transparence salariale, qui contraint les organisations à identifier et corriger les inégalités.

Néanmoins, les pratiques de communication restent largement opaques : 54% des entreprises ne communiquent toujours pas sur les salaires, tandis que 28% se trouvent en retard sur les exigences de la directive européenne. Cette réticence à la transparence pourrait s'avérer problématique à mesure que les obligations réglementaires se renforcent et que les attentes des salariés évoluent vers davantage d'ouverture.

​Malgré l'approche de l'exercice 2027, de nombreuses entreprises naviguent encore à vue. Fin octobre 2026, 43% des organisations prévoyant une campagne d'augmentation n'avaient pas encore défini leur budget définitif. Cette indécision reflète une prudence généralisée face à un environnement économique incertain.

Virgile Raingeard souligne cette dynamique attentiste : « Beaucoup d'entreprises attendent de connaître les choix des autres employeurs avant de fixer leur budget d'augmentation. Il faut donc rester prudent sur les premières annonces : au cours des deux dernières années, les enveloppes finalement accordées ont été inférieures d'environ 0,5 point aux prévisions initiales ». Ce décalage systématique entre intentions et réalisations suggère que les budgets effectivement déployés pourraient se situer autour de 3,1% plutôt que 3,6%.

Cette stratégie du suiveur comporte des risques évidents en termes d'attractivité et de rétention des talents, particulièrement dans les secteurs en tension où la concurrence pour les profils qualifiés demeure féroce. Les entreprises qui tarderaient trop à se positionner pourraient se retrouver désavantagées face à des concurrents plus réactifs.

L'individualisation croissante des augmentations salariales impose une transformation profonde du rôle managérial. Comme le souligne Virgile Raingeard : « Plus les augmentations sont individualisées, plus les décisions doivent être expliquées. Le manager doit pouvoir dire ce qui a été pris en compte et ce qui justifie le montant accordé. Cette explication est essentielle pour que les salariés comprennent les différences de traitement au sein de leur équipe ».

Cette exigence de transparence et de pédagogie représente un défi considérable pour les managers de proximité, souvent insuffisamment formés à ces exercices délicats. La capacité à articuler clairement les critères de performance, à contextualiser les décisions dans une logique d'équité globale et à gérer les frustrations inévitables devient une compétence stratégique.

Les évolutions observées pour 2027 dessinent les contours d'un nouveau modèle de gestion des rémunérations, caractérisé par une triple exigence : efficacité budgétaire, équité substantielle et transparence accrue. Les entreprises doivent désormais concilier la maîtrise de leurs coûts salariaux avec la nécessité de corriger les déséquilibres historiques et de récompenser la contribution individuelle.

Cette transition n'est pas sans risques. L'individualisation excessive peut générer des tensions entre collaborateurs, éroder le sentiment d'appartenance collective et compliquer la gestion d'équipe. À l'inverse, une approche trop uniformisée risque de démotiver les meilleurs éléments et de favoriser leur départ vers des employeurs plus généreux ou plus différenciants.
L'enjeu pour les DRH et les dirigeants consiste donc à trouver le juste équilibre entre reconnaissance individualisée et cohésion collective, entre transparence nécessaire et discrétion stratégique, entre contraintes budgétaires et impératifs d'attractivité.

Dans un contexte où l'inflation ralentit mais où les attentes salariales demeurent élevées, cette équation s'annonce particulièrement complexe à résoudre. Les choix effectués en 2027 préfigureront probablement les pratiques de rémunération pour les années à venir, à l'heure où la guerre des talents et les obligations réglementaires redessinent durablement le paysage de la gestion des ressources humaines.