Le 2 septembre 2026, Uber a annoncé une réduction d’environ 10% de ses effectifs mondiaux, soit près de 3.300 salariés. Le groupe employait environ 34.000 personnes à la fin de 2025. Cette opération ramènerait donc les effectifs à un niveau proche de celui de 2021.

La taille de la coupe est importante, mais son calendrier l’est tout autant. Il s’agit du plus fort mouvement de suppressions de postes depuis mai 2020, quand Uber avait supprimé 6.700 emplois, soit près d’un quart de ses effectifs de l’époque. Pourtant, Dara Khosrowshahi insiste sur un paradoxe : l’entreprise se porte bien et son chiffre d’affaires a presque triplé en un peu plus de cinq ans.

La justification officielle n’est pas celle d’une entreprise en contraction commerciale, mais celle d’une organisation devenue trop lourde. Dara Khosrowshahi explique que la croissance a ajouté des niveaux hiérarchiques, multiplié les besoins de coordination et dispersé les responsabilités. Les enquêtes internes et les échanges avec les équipes ont également fait remonter des arbitrages trop lents et des droits de décision mal définis, précise la direction. Autrement dit, le groupe estime que son propre fonctionnement absorbe désormais trop de temps de management.

La réorganisation vise donc à élargir le périmètre de certains responsables et à supprimer une partie des postes centrés surtout sur la coordination. D’après le message officiel de l’entreprise, le nombre de salariés situés à sept niveaux hiérarchiques ou davantage sous le directeur général doit diminuer de 20%, tandis que le nombre de micro-équipes composées d’un ou deux collaborateurs doit reculer de près de 50%. Par ailleurs, certains responsables peuvent être repositionnés comme contributeurs individuels plutôt que quitter l’entreprise.

« Une organisation plus légère donnera des responsabilités plus claires, des décisions plus rapides et davantage de temps consacré à construire plutôt qu’à coordonner », a déclaré Dara Khosrowshahi dans son message aux salariés. La logique RH est donc explicite : diminuer les interfaces, augmenter la taille des équipes sous chaque manager et rapprocher la décision de l’exécution.

Ces suppressions de postes ne surgissent pas de nulle part. Plus tôt en 2026, Uber avait déjà réduit de 23% les emplois d’une division regroupant notamment les ressources humaines, le recrutement, les services liés aux bureaux et la culture d’entreprise. En juin 2026, l’entreprise avait également annoncé une réduction de 10% des emplois dans ses opérations de service client. Fin juillet 2026, 41 salariés ont encore été licenciés au siège californien, dont cinq travaillaient à distance.

Ces épisodes montrent que la dernière réorganisation en date élargit à l’ensemble du groupe une tendance déjà visible dans plusieurs fonctions. Ils permettent aussi de nuancer le rôle de l’intelligence artificielle. Il est intéressant de noter que Dara Khosrowshahi n’a pas présenté l’IA comme la cause des départs, à la différence des coupes précédentes dans le service client, qui étaient liées à une volonté d’accélérer l’usage de cette technologie. « Nous ne pouvons pas déployer une technologie de pointe sur des processus fragmentés », avait écrit Megha Yethadka, vice-présidente des opérations communautaires mondiales.

La distinction est importante du point de vue du management. Uber ne dit pas qu’un outil automatisé remplace mécaniquement des milliers de salariés. La direction affirme plutôt qu’elle veut d’abord simplifier les processus et les responsabilités afin que l’entreprise puisse mieux absorber les technologies, les nouveaux métiers et les investissements futurs. Dans le secteur technologique, plus de 123.000 suppressions d’emplois avaient été recensées en 2026 dans près de 390 entreprises au moment de l’annonce. Uber se place donc dans un mouvement sectoriel large, tout en donnant à son propre plan une justification surtout organisationnelle.

Les économies attendues ne sont pas présentées comme une fin en soi. Uber affirme qu’elles seront réinvesties dans la croissance, l’innovation et les capacités jugées essentielles pour les prochaines années. Cela concerne les activités historiques de mobilité et de livraison, mais aussi les véhicules autonomes. Reuters rapporte que l’entreprise prévoit d’y consacrer une somme supérieure à environ 8,6 milliards d’euros au cours des prochaines années.

Le pari est stratégique, car les taxis autonomes peuvent à la fois menacer le rôle traditionnel d’Uber et créer une nouvelle source de croissance. Waymo développe ses services dans de nouveaux marchés sans passer systématiquement par la plateforme d’Uber, tandis que Tesla renforce également ses ambitions dans ce domaine. Adam Ballantyne, analyste chez Cambiar Investors, estime qu’avec l’essor de la conduite autonome, « un autre type de salarié est nécessaire pour développer cette activité ». Pour Uber, l’enjeu consiste donc à rester un intermédiaire majeur entre les véhicules et les passagers, même si le véhicule n’a plus de conducteur humain.

La livraison constitue l’autre grand chantier. Comme l'a annocé Dara Khosrowshahi, Uber regroupe ses structures opérationnelles dédiées aux restaurants, au commerce de détail et à la livraison directe en équipes unifiées aux niveaux mondial, régional et national. L’entreprise fusionne également certaines équipes d’ingénierie et de science afin de réduire les doublons. Dans le même temps, la pression concurrentielle de DoorDash, Instacart et d’autres acteurs pousse le groupe à rechercher davantage d’échelle.

Le plan ne modifie pas seulement l’organigramme ; il redessine aussi la géographie du travail. Les équipes mondiales doivent être davantage concentrées à New York et San Francisco, tandis que les équipes régionales seront regroupées dans des pôles régionaux, les équipes locales dans des pôles nationaux et les équipes technologiques dans des sites dédiés. La direction dit également vouloir rapprocher physiquement les managers et leurs équipes, notamment pour les salariés en début de carrière. Cette logique s’accompagne d’un net recul du télétravail intégral. Environ 1% seulement des salariés devraient rester entièrement à distance après la réorganisation, qui maintient en parallèle sa politique hybride imposant trois jours par semaine au bureau.

Les salariés concernés par les suppressions ont déjà été informés, sauf dans les pays où des procédures locales doivent encore être respectées.

Les annonces sont tombées entre le 21 et le 22 janvier 2026 : BNP Paribas et Société Générale prévoient respectivement 1.200 et 1.800 suppressions de postes en France. Ces décisions, étalées jusqu’en 2027, s’inscrivent dans des stratégies de transformation de long terme. Elles interrogent directement les pratiques RH, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, ainsi que les modalités de dialogue social dans un secteur bancaire en profonde mutation.

À la Société Générale, les 1.800 suppressions de postes annoncées concernent exclusivement la France et doivent être mises en œuvre d’ici fin 2027. La direction a fait le choix explicite de ne pas recourir à des licenciements contraints. Les suppressions de postes reposent sur des départs naturels, incluant retraites, mobilités internes et non-remplacement de postes vacants.

Du point de vue RH, ce mode opératoire traduit une volonté de maîtriser l’impact social tout en adaptant les effectifs aux besoins futurs. Les suppressions de postes ciblent principalement les fonctions centrales et certaines structures organisationnelles de la banque de détail. Le réseau d’agences n’est pas concerné, ce qui confirme un recentrage sur les fonctions support et les couches managériales intermédiaires, souvent identifiées comme des gisements de rationalisation.

Cette approche s’inscrit dans une continuité. En 2024, la Société Générale avait déjà engagé une réduction d’environ 900 postes, principalement au siège. Selon la direction, l’objectif est d’alléger les structures, de fluidifier la prise de décision et de mieux aligner les compétences avec les priorités stratégiques, notamment la digitalisation des services et l’optimisation des processus internes.

Chez BNP Paribas, les 1.200 suppressions de postes annoncées concernent la gestion d’actifs, un périmètre directement impacté par l’intégration d’AXA Investment Managers. Ces suppressions représentent environ 20% des effectifs de l’activité. Pour les équipes RH, il s’agit avant tout d’une réorganisation post-acquisition. Les suppressions de postes visent des doublons de fonctions, en particulier dans les services support, les fonctions administratives et certaines équipes d’investissement. BNP Paribas met en avant la nécessité d’harmoniser les organisations, de mutualiser les compétences et de construire une plateforme unique capable de soutenir la croissance future.

La banque affirme privilégier, là aussi, des dispositifs non contraints. Les suppressions de postes doivent être étalées dans le temps et accompagnées par un dialogue avec les partenaires sociaux. Mobilités internes, redéploiements et départs volontaires sont présentés comme des leviers centraux. Cette approche reflète une gestion active des talents, dans un contexte où certaines compétences restent critiques, notamment dans les domaines technologiques et réglementaires.

Pour les professionnels des ressources humaines, ces suppressions de postes annoncées par BNP Paribas et Société Générale illustrent une évolution nette des pratiques managériales. Les deux groupes cherchent à anticiper les transformations plutôt qu’à réagir dans l’urgence, leur gestion des effectifs s’inscrivant dans des horizons pluriannuels.

Ces plans traduisent également une montée en puissance de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Les suppressions de postes s’accompagnent implicitement de créations ou de renforcements de fonctions jugées stratégiques, notamment dans les technologies numériques, la data ou la conformité. Selon plusieurs observateurs, la difficulté réside désormais moins dans la réduction des effectifs que dans la capacité à requalifier et redéployer les compétences existantes.

Enfin, ces annonces mettent en lumière le rôle central du dialogue social. Si les directions insistent sur l’absence de licenciements secs, les organisations syndicales restent vigilantes quant aux conditions d’accompagnement, à la charge de travail des équipes restantes et à l’impact sur le management de proximité. Pour les DRH, l’enjeu sera de concilier performance économique, engagement des salariés et attractivité durable de la marque employeur.

Dans un contexte de concurrence intense sur le marché des télécommunications, Bouygues Télécom a dévoilé lors d’un comité social et économique exceptionnel son plan de transformation. Alors qu'aucun plan de départ volontaire n'est envisagé, le groupe adopte néanmoins des mesures qui s'annoncent lourdes de conséquences pour les salariés. Le gel des embauches et la fin des contrats des 1.500 prestataires externes sont au cœur des préoccupations. Bien que ces décisions ne concernent pas directement les 6.000 salariés en France, ces derniers se retrouvent dans une situation de travail plus tendue, notamment sans le soutien des prestataires qui accompagnaient jusqu’alors certaines missions temporaires.

En parallèle, Bouygues Télécom mise de plus en plus sur ses filiales au Maroc et au Portugal pour prendre en charge des activités jusqu'alors réalisées en France, notamment dans les secteurs de la relation client et de l'informatique. Le plan semble aller dans le sens d'une externalisation progressive de certaines fonctions, un choix qui suscite une vive inquiétude chez les 700 salariés de la relation client et les 600 spécialistes de l'informatique, qui craignent que leurs postes soient transférés à terme.

Une autre mesure qui interpelle les salariés est l'incitation à la mobilité interne au sein du groupe. Selon Azzam Ahdab, délégué syndical CFDT, interrogé par Le Parisien, derrière cette politique se cache une stratégie visant à transférer progressivement certaines activités à l'étranger. Pour les salariés français concernés, cela pourrait signifier des propositions de relocalisation au Maroc ou au Portugal, ou encore dans d'autres filiales du groupe. Face à cette alternative, nombreux sont ceux qui redoutent un choix cornélien : accepter de quitter la France ou perdre leur emploi. Cette situation crée une ambiance morose, certains employés déplorant déjà un quotidien plus complexe en l’absence des prestataires externes.

Par ailleurs, certains salariés espéraient des mesures plus volontaristes, comme un plan de départs volontaires, mais la direction a fermé cette option. Selon le syndicat, les départs se feront de manière informelle, au cas par cas, ce qui laisse les employés dans une incertitude encore plus grande. Les discussions autour d'accompagnements spécifiques pour les activités supprimées devraient prendre une place centrale dans les prochains mois.

Ce n’est pas arrivé depuis la vague de suicides de 2009, qui avait marqué les esprits… En 2023, Orange se décide enfin à envisager une suppression d’emplois. Cela, afin de rendre le groupe plus efficace et plus agile. Une entité en particulier est dans le viseur de la direction : Orange Business. Cette dernière nécessite un « plan intense de restructuration », faisait savoir Christel Heydemann, la PDG du groupe, lors de la présentation, le 16 février 2023, de sa stratégie à l’horizon 2025.

Selon les informations du quotidien Le Monde, la direction d’Orange doit annoncer des suppressions d’emplois le mercredi 22 mars 2023 lors d’un comité social et économique. Et cela se comprend : le bénéfice opérationnel d’Orange Business s’est effondré de 35% en trois ans. Il est donc urgent de faire quelque chose pour y remédier.

D’après CFDT Orange, la direction envisage dans un premier temps de négocier une rupture conventionnelle collective. Mais on peut deviner que cela sera éminemment difficile à faire, car une telle procédure nécessite d’obtenir un accord majoritaire avec les organisations syndicales. Si cette option ne peut pas être activée, l’opérateur passera alors par un plan de départs volontaires. Près de 700 emplois seraient concernés. S’y ajoutent près de 5.000 salariés de la branche Orange Business qui vont devoir se réorienter.

« Les effets de cette orientation stratégique sont inacceptables ! Aucun argument économique et/ou social ne justifie la suppression d’emplois, ainsi que le fait d’être dans l’incapacité de les reclasser dans le Groupe. […] La direction d’Orange Business, coupable d’errements, de manque de courage et de vision stratégique depuis des années est la seule responsable de la situation actuelle. Ce n’est pas à 670 salariés de payer cette incompétence et l’absence de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences », estime-t-on chez CFDT Orange.

Le 7 juillet 2020, le quotidien Les Échos évoquait la suppression à venir de 235 emplois chez HSBC France, plus précisément au sein de la banque d’investissement. Aujourd’hui, dans sa publication financière du deuxième trimestre 2020, HSBC révèle l’ampleur de son plan de départs dans le monde. D’ici fin 2021, 35.000 emplois devraient être supprimés. Les départs se feront sur la base du volontariat dans un premier temps.

Cette suppression de postes s’inscrit dans la volonté de HSBC de restructurer ses activités sur les marchés de capitaux. Les 235 postes qui seront supprimés en France le seront précisément dans la division « banque d’investissement » de HSBC en Europe. Basée à Paris, elle compte 678 collaborateurs. L’autre volet majeur de cette démarche est de réduire la voilure aux États-Unis en fermant 30% des agences, voire vendre tout simplement les activités de banque de détail américaine.

« Le principe de ce plan est de réallouer du capital et des ressources afin de surmonter les défis structurels de notre business, de nous concentrer sur les activités qui rapportent de l’argent, réduire les coûts et ainsi préserver notre compétitivité », a commenté Noel Quinn, le président de HSBC.

Au premier semestre 2020, HSBC a enregistré une chute de 65% de ses bénéfices, qui sont tombées à 4,3 milliards d’euros. Sur le seul deuxième trimestre, l’impact est encore plus significatif : HSBC n’a réalisé que 1,1 milliard de dollars de bénéfices, soit 80% de moins qu’au deuxième trimestre 2019. Et la banque n’est pas sortie du bois : selon ses propres estimations, le montant des créances problématiques pourrait atteindre 13 milliards de dollars. De nombreux clients bénéficiant actuellement d’une suspension des remboursements, actuellement HSBC ne perçoit pas d’intérêts sur 27 milliards de dollars de crédits.