Une étude du cabinet Citrix publiée le 25 février 2021 montre les changements que les entreprises et les managers devront intégrer à l’avenir… et le télétravail en fait partie. Pour 82% des salariés français interrogés, c’est simple : le télétravail sera plus fréquent après la pandémie qu’avant celle-ci. Surtout que les salariés sont désormais équipés et rodés aux rythmes imposés par le travail à distance.

Ils sont même une majorité, 57%, à espérer que le gouvernement va légiférer sur le télétravail, dépassant ainsi l’accord national de 2005 qui ne répond pas réellement au besoin. Et pour les entreprises qui ne proposeront pas de télétravail, ne serait-ce qu’un ou deux jours par semaine, aux employés et potentiels employés, les salariés ont une mise en garde : 52% jugent que ces entreprises ne seront pas assez attrayantes pour les talents de demain… et 42% déclarent même que le télétravail deviendra une condition pour accepter un nouveau poste.

N’en déplaise aux managers et aux patrons attachés à la présence physique de l’ensemble des employés, cette tendance est dépassée. Selon l’étude Citrix, seuls 13% des salariés français veulent revenir travailler à temps plein au bureau. La tendance serait plus à un modèle hybride, mêlant télétravail et bureau : c’est ce qu’attendent la moitié des salariés.

Si les salariés sont divisés, c’est que les effets du télétravail ont été très disparates : d’un côté, 39% des interrogés jugent que cette pratique a eu un impact positif sur leur vie personnelle, notamment par la possibilité d’avoir plus de temps pour soi et sa famille. Mais, d’un autre côté, 39% des interrogés ont également répondu que le 100% télétravail a impacté négativement leur santé mentale. De quoi confirmer que la meilleure solution, celle préconisée par les spécialistes, est bien le modèle hybride.

L’autoritarisme est mort, vive le management ! Depuis la parution du Gouvernement participatif de l’entreprise de Rensis Likert en 1961, on sait que les différentes natures des relations employeur-employé ont un impact significatif sur les résultats, dans des entreprises à organisation similaire. Ainsi, un schéma mettant à contribution l’employé dans les prises de décisions, plutôt que sur les seules tâches qu’il a à effectuer, se révèle plus productif. Allant à l’encontre de la parcellisation du travail prônée par Taylor, les constats de Likert, liés aux changements politiques, économiques et sociétaux, ont eu un profond impact sur la vision de la hiérarchie « moderne ».
 
Sur cent chefs d’entreprise interrogés par The Economist Intelligence Unit, soixante-trois prévoient, à l’horizon 2020, une décentralisation de plus en plus poussée. ⁽¹⁾ Dans une société qui demande toujours plus d’épanouissement individuel, l’entreprise était un secteur qui avait besoin d’être repensé. Par ailleurs, il est maintenant avéré que la prise en considération de l’humain crée à la fois plus de flexibilité, une meilleure productivité et une motivation décuplée des salariés.
 
Alors si, chez certains, la restructuration nécessaire ne fait que commencer, pour d’autres, elle porte déjà ses fruits.

Ainsi chez Pernod Ricard, numéro un mondial sur les spiritueux Premium et de prestige, la décentralisation apparaît comme une évidence. Le groupe place la décentralisation comme fondement de son organisation. Elle permet en effet une plus grande liberté dans la construction de ses marques comme entités uniques, l’accroissement de son profit, mais aussi l’accroissement des capacités de ses collaborateurs. Et pour Pernod Ricard, cette décentralisation est intrinsèquement liée à l’éthique et la confiance.
 
Mais l’aspect fondamental qui donne une dimension humaine à son management, c’est l’esprit entrepreneurial : « Entreprendre, c’est être capable de faire des choix, de prendre des décisions. Les managers sont donc valorisés pour leur qualité de leadership, leur capacité à assumer les responsabilités et à prendre des risques mesurés. En contrepartie, Pernod Ricard admet le droit à l’erreur, considérant que cela permet de renforcer l’esprit d’initiative. » ⁽²⁾
 
Responsabilisés, mis au centre du processus économique du groupe, les salariés sont plus opérationnels que s’ils étaient cloisonnés à l’application d’une directive. Pour Pernod Ricard, cette décentralisation permet de mieux s’adapter au marché et de faire preuve d’une plus grande réactivité.

De la même manière, à son arrivée à La Poste en 2002, Jean-Paul Bailly prend les choses en main. Il s’attaque à la décentralisation de l’organisation comme du fonctionnement du groupe. La Poste s’articule désormais autour de cinq métiers : Courrier, Colis, Services financiers, Enseignes (bureaux de Poste) et Supports et structures. ⁽³⁾ Chaque entité a une gestion autonome ; par ailleurs, la hiérarchie est réduite.
 
Ainsi l’évolution stratégique repose sur une délégation décisionnelle au niveau managérial. « Nous devons conduire une nouvelle étape de décentralisation (…) pour favoriser l’initiative. Le mode de conduite du changement nous demande une plus grande écoute et plus grande participation de nos collaborateurs. Concernant le management (…), il nous faut affaiblir le prescriptif descendant, simplifier la vie et les procédures de chacun », déclare Jean-Paul Bailly. ⁽⁴⁾
 
Par ailleurs, La Poste s’est dotée d’une structure intermédiaire afin de regrouper les différents métiers dont l’organisation opérationnelle diffère. Faisant le lien entre l’établissement et le siège, le responsable du Niveau opérationnel de déconcentration (NOD) dispose d’une délégation de pouvoirs étendue pour les ressources humaines, la gestion financière mais aussi pour tous les organes consultatifs nécessaires à la mise en œuvre de leurs responsabilités. ⁽³⁾
 
En 2013, le résultat net part du groupe atteint les 627 millions d’Euros (contre 479 l’année précédente). La restructuration décentralisée permet une meilleure gestion des métiers. Le groupe La Poste se porte bien.

Avec 2,3 milliards de CA en 2012, Cofely Ineo – filiale de GDF Suez – est en forme elle aussi. Le spécialiste du génie électrique, des systèmes d’information et de communication, fort de ses 15 500 collaborateurs, est lui aussi concerné par la décentralisation. « Avec 300 implantations en France, coordonner nos actions au plan local serait un exercice complexe et périlleux sur le plan opérationnel si nous n’avions pas opté pour un management entrepreneurial », explique Guy Lacroix, le PDG du groupe.
 
Ici aussi, l’esprit entrepreneurial est mis en avant, accompagné de valeurs fondatrices telles le respect, l’enthousiasme, l’exigence et la solidarité. Résolument positif, « le groupe a adopté directement ce que le psychosociologue Douglas McGregor a appelé la théorie Y. Elle suppose des relations reposant sur la confiance, la délégation et l’autocontrôle, avec des équipes qui s’impliquent et prennent des initiatives, plutôt que la théorie X, selon laquelle l’individu moyen n’aime pas travailler. » ⁽⁶⁾
 
Cofely Ineo prouve – s’il en était encore besoin – que l’autonomisation des équipes couplée à la décentralisation est un gage de réussite. Cinquante-trois ans après la parution de son ouvrage, Likert n’est pas prêt de passer de mode. 
 
⁽¹⁾ http://thoughtleadership.ricoh-europe.com/fr/thenextdecade/newera
⁽²⁾ http://pernod-ricard.com/files/fichiers/Presse/Charte/flash/fra/pdf/Pernod_120709_Charter_complete_fra.pdf
⁽³⁾ Instruction DGT du 28 septembre 2011 (http://www.intefp-sstfp.travail.gouv.fr/datas/files/SSTFP/Instruction%20DGT%2028%2009%2011%20organisation%20SST%20%C3%A0%20La%20Poste.pdf)
⁽⁴⁾ http://blogs.mediapart.fr/blog/abahcmoi/310313/mr-lean-ou-comment-la-poste-s-est-servie-du-grand-dialogue-pour-developper-son-accelerateur-de-product
⁽⁵⁾ Entreprises et décideurs, L'intuition organisationnelle selon Guy Lacroix, PDG de Cofely Ineo, groupe GDF Suez,  15 janvier 2013
⁽⁶⁾ Cofely Ineo : zoom sur la constitution d’un géant de l’efficacité énergétique (http://www.corebusiness.fr/Cofely-Ineo-zoom-sur-la-constitution-d-un-geant-de-l-efficacite-energetique_a72.html)

La préservation de l'entreprise sous le contrôle de la famille est une spécificité française, et les exemples de réussite sont nombreux. Ces dernières exercent dans les mêmes contraintes que leurs concurrentes, mais lisent le marché différemment, avec une volonté évidente de pérennité. Ce sont d’ailleurs les entreprises familiales qui ont le moins tendance à licencier, car elles le font en dernier recours. Leur stratégie, c’est le long terme. Tour d'horizon sur ces entreprises familiales qui dominent leur marché.

Dans les années 50, le groupe familial lançait le petit pois carotte en conserve. Une innovation pour l'époque, qui a fait décoller les activités du groupe. Aujourd'hui, la famille Bonduelle possède toujours une majorité dans le capital de l'entreprise avec un contrôle à hauteur de 53,3 %. Entreprise plus que centenaire, Bonduelle est le numéro un du légume en conserve, et la stratégie du groupe, insufflée par la famille Bonduelle, se résume à présenter le légume sous toutes ses formes, et uniquement du légume. Une stratégie payante qui a permis au groupe de s'emparer de 30 % des parts de marché en Europe.

C'est dans les années 20 qu'Albert-René Biotteau crée la marque ERAM, en croisant les lettres du prénom de sa femme Marie, avec celles du sien. Il commence à chausser et habiller les Français dans le Maine-et-Loire à Saint-Pierre-Montlimart et connaitra rapidement le succès. Achetant les magasins de ses concurrents, ERAM devient rapidement un fabricant de grande envergure, et décide de créer son propre réseau de distribution dans les années 40. Il s'ensuivra une expansion éclair qui propulsera le groupe au rang de numéro 1 français de la distribution de vêtements et chaussures. Voilà un numéro 1 qui est resté 100 % familial avec la totalité du capital de l'entreprise aux mains des Biotteau.

Fondée dans les années 30, Roquette est une entreprise qui a su rester familiale. Tout comme ERAM, les Roquettes détiennent l’intégralité du capital de leur société. Et c'est grâce à l'amidon que cette famille s'est imposée au niveau mondial. L'amidon et notamment les amidons polyols sont les ingrédients qui permettent au dentifrice de ne pas durcir ou encore aux enveloppes de se coller facilement. Ils rentrent également dans la composition des chewing-gums sans sucre, du lait infantile et de bien d'autres produits. Grâce à ses amidons, Roquette dégage un chiffre d'affaires de 2,5 milliards d'euros.

Détenant 100 % du capital de la société Lactalis, les Besnier possèdent des marques bien plus connues que le nom de leur entreprise. Président, Rouy, Chaussée aux moines, ou encore Bridel, sont autant de grandes marques de fromage bien connues des Français, mais aussi à l'étranger, qui appartiennent toutes à la famille Besnier. Le groupe familial est le numéro 1 mondial du fromage, et dégage un chiffre d'affaires de 9,3 milliards d'euros grâce à ses camemberts, son bleu d'Auvergne, son roquefort, et autres fromages. Un succès que le groupe observe également en tant que laitier, car il est numéro 1 européen sur ce marché.