Afin de se recentrer sur ses activités aux Etats-Unis, au Canada et au Mexique, là où le groupe est le plus rentable mais où ses parts de marché baissent, Gap a annoncé vendredi 20 mai 2016 quitter le marché japonais où les ventes ne décollent pas. Ainsi faisant, le groupe espère réaliser près de 275 millions de dollars d'économies par an.

L'ensemble des 53 magasins japonais Old Navy seront donc fermés dans le courant de l'année 2016. 22 magasins de plus seront fermés ailleurs dans le monde ce qui porte à 75 magasins fermés. Gap a également annoncé la fermeture d'un nombre non encore définit de magasins Banana Republic, sans préciser les pays concernés.

C'est le deuxième plan de restructuration de Gap en moins de deux ans, le dernier ayant été lancé début 2015. A l'époque, Gap avait fermé 175 boutiques aux Etats-Unis. Art Peck, directeur général de Gap, estime dans son communiqué que le groupe doit réduire ses produits et ses capacités opérationnelles pour faire face aux changements que connaît l'industrie textile partout dans le monde.

Gap a enregistré un chiffre d'affaires en baisse de 6 % au premier trimestre 2016 (3,44 milliards de dollars) tout en restant dans le positif de 127 millions de dollars. Mais le bénéfice a chuté de 47 % en un an ce qui conduit le groupe à prendre des mesures pour éviter de finir dans le rouge.

European Aeronautic Defence and Space Company, soit EADS, c'est terminé ! Créée en 2000, le champion de l'industrie européenne abandonne son acronyme pour adopter le nom de sa division principale, Airbus. Dans le même temps, Airbus Defence and Space, une division nouvelle qui regroupe Astrium (espace) et Cassidian (défense), prend son envol pour être définitivement opérationnelle à horizon 2014. Quand à Eurocopter, le numéro un mondial des hélicoptères, il devient de son côté Airbus Helicopters. 

 

Une réorganisation massive qui n'est pas sans coût pour l'industriel qui entend supprimer 5 800 postes d'ici fin 2016, avec notamment un solde net de licenciements estimé entre 1 000 et 1 450 postes. Des réductions de postes qui devraient toucher principalement l'Allemagne.

 

Le but d'une telle restructuration ? La compétitivité. En effet, Airbus vient d'être récemment confronté à la baisse des budgets militaires occidentaux, crise oblige. Dans un tel contexte, tous les constructeurs se battent pour obtenir des crédits de la part des gouvernements, et particulièrement dans les pays émergents, en forte croissance.

 

Airbus n'a d'autres choix que de s'aligner sur cette dynamique, en réduisant notamment ses coûts, en créant des synergies dans ses filiales, tout en ciblant mieux les efforts à produire en matière de recherche et de développement. 

 

Pour Tom Enders, le patron d'EADS, le groupe réussit donc à s'adapter en fonction du marché. Selon ses voeux, EADS passe donc d'un champion européen créé face à l'industrie américaine à la sortie de la guerre froide, à une "société comme une autre". Reste que les syndicats apprécient moyennement cette réorganisation du groupe, alors que les marchés, eux, la saluent.

En 2012, près de 100 000 employés de divers studios hollywoodiens ont été renvoyés chez eux et cette année encore l'écumage des effectifs continue. Le grand studio Disney a annoncé une suppression de 175 postes et Paramount le licenciement de 110 employés. La faute à « un environnement toujours plus compétitif » pour Frederick Huntsberry, directeur de Paramount. L'idée qu'il y a derrière est simple : réduire les effectifs pour augmenter les marges et les gains.
 

Car on remarquera que cette réorganisation structurelle ne touche pas les employés « primaires » de l'industrie du cinéma. Ce sont les services financiers, le marketing, la distribution ou encore les ressources humaines qui sont impactés.
 

Car désormais la sortie dans les salles obscures n'est plus le revenu premier de l'industrie du cinéma. Un changement qui avait déjà été opéré avec la franchise Star Wars dans les années 80 mais qui est désormais de plus en plus ancré dans la stratégie des studios : les DVD, Blu-Ray et les produits dérivés font partie intégrante des gains potentiels liés à la sortie d'un film.
 

Certes, le piratage a eu un impact négatif sur les recettes, d'autant plus qu'il s'est démocratisé avec les sites tels que Megaupload et autres. Mais son succès est dû au fait qu'il répond à un problème financier qui touche les ménages depuis la crise. Le cinéma est devenu malgré lui un luxe : à près de 10 euros le ticket, une séance en famille revient à 30 euros minimum. De quoi réfléchir à deux fois avant d'y aller lorsque le budget pour arriver à la fin du mois est serré.
 

Hollywood se tourne alors vers les nouveaux marchés : la Chine, la Russie, les pays émergents... autant de spectateurs potentiels qui ne sont pas encore prêts aux productions de niche ou aux films qui parlent des problèmes sociétaux occidentaux, sans compter la censure et les problèmes culturels. Le point d'accroche de l'industrie cinématographique ce sont donc les blockbusters avec des héros universels. Le marché chinois a, à lui seul, apporté un dixième des recettes d'Iron Man 3. Hollywood n'est pas dupe et le sait bien, ce qui explique la foison de films de super héros et autres franchises plus « internationalement acceptables ».
 

Mais voilà qu'Hollywood est proche du moment des comptes. Les films, qui ont en moyenne 200 millions d'euros de budget pour une super production estivale, se font aussi grâce à des prêts et des actionnaires qui veulent leur dû. Hollywood doit donc créer ce qui est sûr de fonctionner pour payer ceux qui la font tourner et ça se remarque.
 

En 2015, quasiment toutes les grandes franchises seront à l'affiche : Star Wars, Mission Impossible, James Bond... autant de valeurs sûres commercialement qui font de l'ombre à de véritables projets. Car si le nombre de films réalisés reste plus ou moins stable, les véritables « projets », soit les créations de toutes pièces, ont chuté d'un tiers.

L’entreprise doit être souple, créative, réactive mais comment conserver l’esprit « start up » au-delà de 500, 1000 ou 5000 collaborateurs ? De la réponse à ces questions dépend la survie des entreprises dans une économie de la turbulence. On distingue généralement trois modes d’organisation : l’organisation pyramidale, l’organisation matricielle ou par projet et l’organisation en réseau.
 
Le premier mode d’organisation offre des repères clairs et un processus décisionnel efficace. Il n’est cependant pas propice à l’innovation et peut même être facteur de rigidité. Le second favorise la conduite des projets mais décourage parfois l’évolution personnelle. Assurément le dernier mode est le plus adapté à l’environnement d’aujourd’hui. Moins formaliste, l’organisation en réseau laisse plus d’initiative à l’individu, elle l’incite à des prises de décisions rapides. L’action peut être évaluée et corrigée dans un laps de temps réduit et, le cas échéant, la cible peut être ajustée.
 
Est-il cependant possible pour une entreprise de grandir considérablement tout en gardant une structure en réseau ? C’est une première question. Le temps agit sur l’entreprise comme il agit sur l’homme et si les charmes de l’âge existent, il n’en reste pas moins que les risques existent bel et bien. Ainsi en va-t-il de la « prise de poids incontrôlée », des mauvaises habitudes contractées au fil du temps, des lourdeurs de fonctionnement et, pour achever ce portrait peu flatteur, de la faible capacité d’adaptation aux technologies.
 
Deuxième interrogation qui fait écho aux difficultés traversées par la Société Générale en  2009 : l’organisation en réseau est-elle capable de s’autoréguler ? Autrement dit, comment prévenir les abus d’électrons libres ? Plus de souplesse, signifie plus d’autonomie mais aussi moins de repères pour l’individu et plus de risques de surchauffe de l’ensemble de la structure. Comment conserver une cohérence dans l’action et la cohésion des équipes ? Un système en réseau, à l’instar d’un régime démocratique, offre plus de libertés. C’est une conquête, certes, mais cela ne doit pas devenir un nouveau far west pour autant. 

Les réponses à ces questions sont au cœur de la réflexion stratégique et de la pratique managériale d’entreprises qui font le choix de fonctionner sur le modèle d’organismes vivants.
 
Il s’agit du mode d’organisation choisi par les pôles de compétitivités, ces clusters français qui créent des synergies entre entreprises, établissements d'enseignement supérieur et organismes de recherche pour mettre en œuvre des projets de développement innovants. C’est aussi celui choisi par Altran, organisée en 200 filiales, toutes autonomes dans leur gestion opérationnelle et leur stratégie commerciale; ou par Cofely Ineo, filiale de GDF-Suez, spécialisée dans le génie électrique et qui comprend 220 centres de profits.
 
Le « management biologique » considère en effet l’entreprise comme un système vivant, un organisme biologique qui s’adapte à son environnement. A l’image de tout être vivant, l’entreprise est constituée de cellules indépendantes, dotées d’un fonctionnement qui leur est propre et qui concourent ensemble au développement harmonieux de l’organisme. Chaque cellule échange avec les autres cellules matières, énergies et informations. Ce management innovant ne se situe pas aux mêmes niveaux que ceux des systèmes pyramidaux, matriciels ou en réseau : il les dépasse pour devenir à la fois une synthèse et une révolution notable de ceux-ci.
 
Le cas de Cofely Ineo, entité du groupe GDF-Suez, est une des meilleures illustrations du modèle biologique. Avec 14 500 collaborateurs et un chiffres d’affaires de 2 milliards d’euros, Ineo intervient sur des projets d’installation et d’intégration de systèmes dans les domaines très variés de l’électricité industrielle et tertiaire, des réseaux d’énergie, d’éclairage public, des infrastructures de transport et de télécommunications, de sécurité globale, de production d’énergie et d’externalisation. Et il n'existe pas moins de 300 sites Ineo sur l’ensemble du territoire français. L’entreprise bénéficie ainsi d’un maillage territorial qui renforce sa proximité et sa réactivité auprès de ses clients. 

1 - Cofely Ineo emprunte d'abord de modestes caractéristiques à l’organisation pyramidale. Les différentes entités de l’entreprise sont fédérées autour du socle de valeurs impulsées par son dirigeant, Guy Lacroix, et diffusées au sein de l’organisation par 5 patrons de division et 35 directeurs délégués. L’information suit des canaux de transmission reliant le noyau dirigeant et la périphérie tactique et opérationnelle.
 
Cette personnification forte du top management, qui adopte les grandes décisions stratégiques, s’avère être un élément déterminant qui permet à l’entreprise de se mouvoir avec confiance dans un contexte instable. Elle s’accompagne d’une certaine latitude des équipes à traduire ces orientations stratégiques sur le terrain sous forme d'adaptation tactique.
 
Cette forme de souplesse décisionnelle constitue plus qu’une soupape, elle peut être déterminante en situation de crise. Chacun se référera à des cas dans lesquelles des entreprises pétrîtes de certitudes sont incapables de s’adapter à des situations nouvelles et évolutives. A contrario, les notions d'autonomie, de respect, de responsabilité, de confiance ou de solidarité entre les équipes font partie du patrimoine d'Ineo, et fondent l'équilibre relationnel qu'il existe entre les différents stades et relais décisionnels.
 
2 - L’organisation de Cofely Ineo n’est pas non plus sans rappeler l’organisation matricielle. Celle-ci permet une mobilisation ad hoc de compétences diverses et la gestion de projets transversaux. Elle accroît de fait les facultés d’adaptation et d’évolution dans un environnement complexe. Chez Cofely Ineo, ce modèle se nourrit d’une politique de formation interne constante, qui va au-delà des dispositifs obligatoires découlant de la loi. L’école Ineo renouvelle ainsi le vivier de compétences disponibles et crée de nouveaux cursus « qui participent pleinement au déploiement de la stratégie de l’entreprise (…) en matière d’énergies renouvelables, d’Efficacité Energétique, de renforcements des politiques commerciales, ou d’impulsion de la dynamique managériale », affirme le rapport annuel 2010 de l’entreprise.
 
3 - Une organisation par capillarité, des métiers multiples, une large place laissée à chaque individu et des centres de profits capables de fonctionner de manière autonome sont enfin les indices d’un fonctionnement en réseau. Cofely Ineo évolue comme un ensemble de cellules formant une entité dont la cohésion est renforcée par la diffusion de valeurs fortes. L’équipe dirigeante, les centres de profits, les services internes de l’entreprise sont sur le même plan que les consultants externes, les sous-traitants ou les autres entités du groupe. Chacun, du dirigeant jusqu’au plus modeste collaborateur, est en soi un nœud du réseau à la fois autonome et connecté à l'ensemble. Les clients sont une partie intégrante de ce réseau. Les interactions avec eux permettent une grande réactivité.
 
L’extérieur –le client, les fournisseurs, l’environnement- n’est pas perçu comme étranger, encore moins comme une menace, mais comme un partenaire avec lequel se poursuit une démarche constante d’acquisition de nouvelles compétences. L’entreprise devient apprenante et chaque collaborateur dans son propre réseau crée les connexions qui aboutissent à la décision optimale. La relation client est le produit d’une fertilisation croisée, le réseau est mobile, les synergies se créent en fonction du contexte : en un mot l’entreprise est vivante, dotée d’une intelligence collective. L’acquisition de cette intelligence est l’objectif de l’organisation biologique et la clé de sa réussite.
 
Le monde tel qu’il est aujourd’hui impose de nouvelles pratiques, de nouveaux paradigmes. Aux évolutions technologiques, aux constantes remises en question de lois économiques qui semblaient immuables, s’ajoute une nécessaire révolution dans notre façon de considérer le travail en commun. Les entreprises sont aujourd’hui face à un défi : répondre aux attentes de leurs clients tout en s’adaptant continuellement à un contexte en perpétuelle mutation. Elles pourront le relever en s'inspirant de cette nouvelle forme de management qui accompagne un paradigme pourtant évident : les hommes vivants crée l'entreprise vivante.