A peu près toute activité de transformation débouche sur des biens ou des services ayant une valeur d’échange. Tout ce qui est produit, au sens large, est donc susceptible de susciter les convoitises de personnes peu enclines à payer ou offrir quelque chose en échange de ces biens ou de ces services. La fabrication des billets de banque, aussi appelée impression fiduciaire, ne fait naturellement pas exception à la règle, bien au contraire. Mais la logique de protection des produits va bien au-delà de la seule protection d’un stock ou du produit fini, dans un contexte où le client, généralement un Etat ou une banque centrale, a des exigences bien particulières. Il va de soi, de plus, que livrer un produit représentant parfois des milliards en devises locales n’a rien d’anodin.

Sécuriser les approvisionnements

Comme toute entreprise n’exploitant pas directement une matière première naturelle et facilement accessible (comme le pétrole affleurant du sol en Arabie Saoudite par exemple), Oberthur Fiduciaire doit veiller à sécuriser ses approvisionnements. Cela signifie comme tout-un-chacun vérifier la disponibilité des stocks de « matières premières » chez ses fournisseurs et s’assurer de leur livraison en temps et en heure.

Mais la première particularité de l’impression fiduciaire tient à la valeur des matières premières. Il est toujours possible de photocopier un billet chez soi et de le sortir sur une imprimante grand public, mais il est peu probable que cela trompe, ne serait-ce que l’épicier du coin. Afin d’annihiler les possibilités de contrefaçon, la fabrication de billets de banque fait appel à des matériaux bien spécifiques : papiers de coton, encres spécifiques, bandes de sécurité, hologrammes… Les « ingrédients » de l’impression fiduciaire sont donc des cibles de choix pour les contrefacteurs potentiels, car seule leur possession permet de réaliser des faux-billets ayant une chance de tromper au-delà du premier commerçant venu.

Les billets incorporent nombre de dispositif relevant du secret industriel. Certaines de ces technologies sont propres à Oberthur Fiduciaire, d’autres sont achetés auprès d’entreprises aussi discrètes que spécialisées, et intégrés lors de l‘impression/fabrication des billets. Pour Oberthur Fiduciaire, la supply chain revêt donc une importance cruciale, en termes de disponibilité des fournitures nécessaires, mais aussi et surtout en termes de sécurité : il ne suffit pas de disposer des éléments nécessaires, encore faut-il s’assurer que personne d’autre (en particulier les réseaux criminels) n’y a accès.

L’impression fiduciaire repose sur un principe d’exclusivité dans l’accès aux « ingrédients », raison pour laquelle Oberthur Fiduciaire trie ses fournisseurs sur le volet, parmi des entreprises partageant la même « culture » de sécurité et de discrétion. Le public ne connait que quelques-uns des dispositifs de sécurité (même si les citoyens sont aussi des acteurs de la lutte anti-contrefaçons), les banques commerciales généralement une dizaine, et les banques centrales la totalité, soit plusieurs dizaines.

C’est là une autre particularité de l’impression fiduciaire : en raison de la spécificité des donneurs d’ordres, banques centrales ou Etat, l’imprimeur fiduciaire a l’obligation d’être transparent avec l’administration, tout en conservant un secret absolu sur ses procédés vis-à-vis du « public », au sens large. En effet, compte tenu de la sensibilité du bien produit, les banques centrales imposent un reporting régulier, à toutes les étapes de la production, et contrôlent à la fois les produits, la production, mais aussi les procédés et technologies employés. La Banque Centrale Européenne ne fait imprimer les euros qu’auprès d’imprimeurs certifiés par ses soins, certification qui nécessite un reporting complet. Sachant qu’il s’agit d’un argument majeur dans les réponses aux appels d’offres, Oberthur Fiduciaire a fait du reporting une marque de fabrique, en dépassant notamment les exigences de la BCE.

Protéger la fabrication et la livraison

Une fois mise en sécurité la « matière » pour produire, le chemin reste encore long. Le but reste d’intégrer le maximum de dispositifs de sécurité possibles pour assurer la non-reproductibilité, la durabilité et la traçabilité des billets ainsi produits. Evolution du contexte sécuritaire oblige, Oberthur Fiduciaire a considérablement renforcé la sécurité physique de ses sites, sur la base d’une « politique de défense globale contre des menaces extérieures ». Il s’agit de protéger les infrastructures mais aussi les personnes, dont les connaissances ou les savoir-faire ont également une importance capitale dans la production. Thomas Savare, directeur général d’Oberthur Fiduciaire en est convaincu, « Les faussaires se sont professionnalisés et organisés. A tel point que derrière chaque réseau de faussaires, on trouve forcément des ingénieurs ». Même la grande criminalité nécessite des personnes de plus en plus formées. La connaissance et les savoir-faire eux-mêmes sont également à protéger, même une fois que les billets ont quitté l’usine. Mais même une fois passé les grilles, la mission ne s’arrête pas.

Qu’un billet soit volé ou contrefait dans le pays où il est utilisé n’est pas du ressort d’Oberthur Fiduciaire, mais des autorités administratives et judiciaires en charge d’assurer l’ordre et rendre la justice dans le pays concerné. Par contre, lorsqu’Oberthur Fiduciaire imprime des billets pour un pays client, l’entreprise est responsable du bon acheminement de tonnes de billets en liquide jusque dans les coffres de la Banque Centrale du pays destinataire. Compte tenu des contrats obtenus par Oberthur Fiduciaire et des quantités de billets concernés, chaque livraison représente généralement plusieurs centaines de millions d’euros de billets en valeur ; de quoi créer bien des vocations de braqueurs. C’est la raison pour laquelle, à l’instar des sociétés de transports de fond, les lieux d’impression d’Oberthur Fiduciaire sont, d’une part, relativement discrets, mais en plus considérés comme de véritables forteresses. Reste la question du transport de tonnes de palette de billets. Là encore, protection et discrétion sont de rigueur. S’agissant de l’impression de la monnaie d’un Etat, il n’est pas rare que l’armée soit de la partie, comme lorsque l’armée assura la garde des euros fraichement imprimés en 2001, juste avant leur injection dans les circuits monétaires.

De l’amont et l’aval, l’obsession de la sécurité est donc permanente, au point d’en faire une des caractéristiques du secteur. L’exemple des billets de banque est quelque peu extrême mais il illustre bien ce qui signifie concrètement s’occuper de A à Z de ses circuits d’approvisionnement et de distribution.

« Le succès global exige des firmes qu’elles prennent en compte la diversité et la distance plutôt que de faire comme si elles n’existaient pas ou chercher à les éliminer. » Tel est le conseil que donne Pankaj Ghemawat aux dirigeants qui veulent emmener leurs entreprises sur la voie de l’international. Pour ce professeur de management stratégique enseignant à la Harvard Business School et à l’IESE de Barcelone, il faut en effet en finir avec les rêveries sur un monde devenu soudainement « plat » sous l’effet de la libéralisation des échanges (1).
 
Contre la vision de Kenichi Ohmae, gourou du management stratégique annonçant la fin des Etats-nations et un monde dans lequel l’économie et les entreprises ignorent les frontières (2), Pankaj Ghemawat  plaide pour un rapide retour au réel. « Pour chaque livre ou article que vous lirez, décrivant un monde plat, vous pouvez en lire un autre mettant l’accent sur l’émergence du capitalisme d’Etat et la rivalité économique entre la Chine, l’Inde et les Etats-Unis. On ne saurait mieux souligner que le monde n’est ni une collection de nations autonomes, ni parfaitement plat mais qu’il est ‘semiglobalisé’ », écrit-il.
 
Selon lui, dans une telle configuration, plutôt que de chercher à devenir apatrides, les firmes et leurs dirigeants doivent donc plutôt prendre en compte leur propre identité et celles de leurs clients dans leurs stratégies de développement à l’international. Une posture qu’il définit par le concept subtil de « cosmopolitisme enraciné » et qui passe par l’abandon du « modèle de la citoyenneté globale souvent implicite dans la rhétorique managériale ». Parce que, bien qu’elles s’en défendent, les firmes restent enracinées dans une culture et surtout parce qu’ « il n’y a pas que les entreprises qui restent profondément enracinées. C’est également le cas des gens qui sont leurs clients, leurs employés, leurs investisseurs et leurs fournisseurs. »
 
Qu’en pensent les dirigeants français ? Nous avons posé la question à Thomas Savare, directeur général d’Oberthur Fiduciaire, une entreprise française d’un millier de salariés. Depuis des années,  il arpente le monde pour vendre les mérites et le savoir-faire de son entreprise. Avec un réel succès : spécialisée dans l’impression de billets de banque, Oberthur Fiduciaire compte en effet, parmi ses clients, quelques 70 pays dans le monde. Ce qui fait de son directeur général un des meilleurs connaisseurs français des relations d’affaires internationales et même des relations internationales puisque, particularité de son secteur, la plupart de ses clients sont des États.
 
« Je me suis délivré très tôt de la fiction trop répandue du village global dans laquelle les façons de faire et de penser seraient devenues homogènes. Car la réalité de terrain est tout autre », affirme ce jeune dirigeant de 44 ans. Il précise : « Bien sûr, il y a des normes communes : tous nos clients, quelle que soit leur nationalité, jugent de la validité technologique, juridique ou économique d’une offre en utilisant les mêmes outils. Mais chacun sait que les contrats ne se remportent pas sur ces seuls critères universels. » Qu’est qui fait alors la différence ? « Pour gagner un marché, il faut aussi gagner la confiance, surtout dans un métier confidentiel comme le nôtre. Et là on sort du domaine de l’arithmétique pour rentrer dans celui, beaucoup plus subtil, de l’humain et de la culture. Fort heureusement, les hommes sont tous différents et la culture est, à la surface du globe, riche de nuances », affirme Thomas Savare.
 
Au plan pratique, comment faut-il alors procéder ? « Je ne vais pas donner de recettes toutes faites, car c’est justement cela qu’il faut éviter : les préjugés ! », met-il en garde. Selon Thomas Savare, en effet, il faut ainsi se libérer des catalogues de savoir-vivre interculturel… « Pour nouer des relations durables avec des clients et des partenaires, il ne faut pas se conformer à la lettre, il faut s’imprégner de l’esprit. Et surtout, il faut savoir écouter. Ecouter pour s’imprégner de l’autre, le comprendre et le respecter. »
 
De la sorte, il rejoint les préconisations de nombreux experts qui, à l’instar de Patricia Glasel, directrice de Berlitz International Consulting,  préconisent de « commencer par comprendre son propre cadre de références, la culture dont on est issu. Quand on a bien compris d’où l’on vient, de quoi l’on est fait, alors seulement on peut aller voir comment fonctionnent les autres ! (3) »
 
Au final, Thomas Savare partage-t-il la vision de la mondialisation défendue par Pankaj Ghemawat ? « Ses observations me semblent assez pertinentes et fort réalistes », répond-il. « Elles correspondent en tout cas à mon vécu professionnel. J’ai en effet pu mesurer que – dans mon secteur tout particulièrement – le succès à l’international repose sur la capacité à savoir jouer simultanément sur de nombreux échiquiers : technologique, économique et commercial, bien sûr mais aussi diplomatique et culturel ».
 
Et d’apporter une précision d’importance : « La mondialisation ne recouvre pas la même réalité vue de Paris, de Londres ou de Bruxelles que de Dakar, de Delhi ou du Cap. Nous Français et Occidentaux, sommes les seuls à estimer que la mondialisation débouche nécessairement sur un effacement des cultures et un reflux des Etats. Pour la quasi-totalité des autres peuples, c’est le contraire : ils y voient une occasion d’affirmer leur culture, leurs ambitions, leur souveraineté… C’est un malentendu qu’il n’est probablement pas inutile de lever. » Et si, pour mieux réussir dans la mondialisation nous devions avant tout nous libérer de nos idées reçues sur la mondialisation ?
 
(1) “The Cosmopolitan corporation”, par Pankaj Ghemawat, Harvard Business Review, mai 2011.
(2) Voir notamment  « The Invisible Continent: Four Strategic Imperatives of the New Economy », Editions Harper Business, 2001 et «The end of the nation state », Free Press Paperbacks, 1996.
(3) « L'expatriation, ça se prépare », par Patricia Glasel, www.expatlive.com, 16/05/11. 


P.M.